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《安徽商報》專訪裕森董事長:向前跑一公里,不如向下挖一公里

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日期:2016-08-24

小編:裕森


“向前跑一公里,不如向下挖一公里”

一年前資金鏈斷裂瀕臨倒閉 一年后全面恢復生產走出困境本土品牌裕森如何脫困?董事長曹昌仁接受本 報記者專訪


曹昌仁



合肥市東風大道,裕森集團龍塘櫥柜生產基地一片熱火朝天,各條生產線上機器轟鳴。曹昌仁坐在二樓辦公室里,手里拿著一份材料供應商的報價表。

      1年前,裕森,這個擁有“中國著名品牌”、“安徽省著名商標”、“安徽省質量放心品牌”、“合肥市著名商標”諸多榮譽的本土知名品牌遭遇發展22年來最大的危機,供貨方堵門、債權方拉貨,作為董事長,四處融資的曹昌仁被傳言“跑路”。然而,裕森最終憑借品牌、口碑,引來各方援助度過危機,生產全面恢復。

      曹昌仁辦公室外東側的板材切割車間內,10多條生產線全部運行,一塊塊長寬超過2米的板材被切割成所需尺寸的模具,等待下一道工序加工。一條條紅橫幅,給這個充斥著各種德國進口設備的規整廠房,增添了一片喜色。

      傳統家居市場的從業者們,正在感受著線上家居采購商城帶來的壓力。這些以B2C模式運營的線上家具采購商城里,興起了一個名為“家具樂購商城”的平臺。很多人并不知道,這個今年4月才上線的“家具樂購商城”,僅是一個木業品牌自己“玩起來的”,這個品牌正是裕森。

      同樣是在今年,曹昌仁瞅準家具市場4.0洗牌時代的行業轉型期,將以往只依靠地板、板材、木門、櫥柜四大板塊打天下的模式,升級成了涵蓋家具、木屋木結構的全新六大板塊,并重點研發木屋木結構和私人訂制。木屋木結構的產業鏈延伸,證明裕森已將眼光由“屋內”,轉到了“屋子本身”。

      而在此之前的家裝博覽會和家裝展銷會上,裕森集團地板、櫥柜、板材、木門、家具、木屋木結構六大板塊的訂貨量,在參展企業里均名列前茅。還有一組數字,今年3月15日在國際會展中心舉行的家裝團購會上,裕森集團訂單首次破千,而這個數字在去年是810單。

      事實上,僅僅1年前的那個8月,裕森集團正在陷入崩毀級的困境之中:供貨方堵門、債權方拉貨,曹昌仁去深圳融資的求生之旅也被當成是“跑路”。危機肇始于裕森為同行企業作“聯合擔保”出現壞賬,加之銀行信貸政策收緊,裕森一年內被銀行“抽貸”近4000萬元。面對巨大的資金窟窿,曹昌仁不得已涉足高利貸向他人借款。這一舉措被證明是飲鴆止渴。

      當年8月,危機集體爆發。債權人拉走價值1000萬元的板材,加之裕森本身的1000萬元虧空,連鎖效應導致消費者圍堵門店、供貨商進工廠要錢等一系列事件接踵而至。

      然而,裕森的命運卻超出許多人意料。裕森集團在合肥中小企業局、興泰擔保等社會各界的幫扶下,很快恢復生產、按時交貨,重新走上正軌,人們看到的是一個本土知名品牌通過各界幫扶、通過自身不斷努力終于走出困境的勵志故事。“八月風波”過后,裕森危機是如何解除的?這一年來曹昌仁的心路歷程又是怎樣的?事過一年,記者再次對裕森集團董事長曹昌仁進行了獨家專訪。

      問:“八月風波”的真正原因是什么?答:步子邁得太大是禍首。

      年產值數億元的裕森,立足家居實業,為何潰毀如山崩?“在我眼里,真正讓裕森這樣一個老品牌‘生病’的,是骨子里發展理念沒有把握好。”曹昌仁說,“我沒有看清市場,對市場過于樂觀了,步子邁得太大,給企業發展施加了企業難以承受的壓力。”在曹昌仁看來,業界解讀的所有“不該”,都是“步子邁得大”這個病因顯現出來的癥狀。在危機顯現前,曹昌仁涉足房地產、給別人提供擔保出現壞賬,由此造成的資金鏈吃緊等負面效應滾雪球般放大,所有后來銀行抽貸、高利貸公司堵門拉貨等,都輕易成為壓垮裕森的最后一根稻草。“還是沒有吃過虧。”

      問:裕森是如何做到絕境逢生的?答:絕境逢生需要感謝的人太多。

      “特別感謝合肥市政府、合肥市中小企業局、興泰擔保等部門及時給予裕森幫扶。若不是他們及時支援了裕森這1200萬元,裕森可能真的撐不下去。”從這件事中,曹昌仁稱,“他們對裕森的幫助,將我一顆冰冷的心再次激活了。”他說,太多的感謝都只有用行動來實踐,“我將帶領我的裕森同仁們,一步一個腳印地往前走。”

      絕境逢生后,曹昌仁依然后怕不已。他常常想,“如果裕森沒有這么好的美譽度,只是個平常企業,還會有這么多人幫助你嗎?”“事后反思,我有太多需要總結的教訓,但有一點經驗慶幸自己堅持了下來。”曹昌仁說,“就是對品牌、質量、服務的追求。”

      時隔多年,曹昌仁還清晰記得一件事,一個科大老教授買了裕森地板,房子裝好后沒人住,窗戶忘關了,接連幾場大雨把家具泡毀,裕森得知后第一時間趕去,將地板全部換成新的,老教授感動得熱淚盈眶,“后來他那棟樓70%的居民都聽他建議,買了裕森地板,總共30多戶。”

      問:聽說裕森陷入困頓時,幾乎沒有員工離職?答:不光走的少還有前員工最困難時回歸。

      “內因決定外因,正是因為裕森的品牌美譽度才吸引到外界援助,還有一個內因,就是員工的堅守。“曹昌仁說,因為資金鏈一時短缺,最長的時候工人4個月都沒有拿到工資,“但幾乎沒有員工選擇離開,我們很多員工仍然在堅守崗位,要不是他們繼續在崗位上勞作,裕森的生產就停擺了,那拿到融資也不能再起來了。”

      曹昌仁還向記者舉了幾個例子,一名53歲姓胡的高管,老早以前就從裕森離開了,“但今年年初剛剛恢復生產、供貨,一切都是萬般困難的時候,她竟然主動找到我,說要回裕森,說真的,當時特別感動。”采訪中,這位目前任職裕森櫥柜廠負責人的胡女士言簡意賅,“我對裕森有感情!”和胡女士一樣,曾經出走的七八位技術工人也陸續回歸。“很多人把裕森當成了自己的家。”曹昌仁說。其實,任何東西都是相對的,員工對裕森忠誠,也緣于老板的回饋和自己在該企業的自我價值實現。“2015年那場風波未平時,就有朋友勸我,現在企業這么大,你就算把它賣了,到手幾千萬,后半輩子也夠花了,別再苦撐了。”曹昌仁告訴記者,他只能一笑否之,“那我公司上千名員工怎么辦?”作為企業創始人,有些老板特別看重員工為企業創造了多少價值。曹昌仁最看重的是,“為你創造了價值的員工,你能不能給他足夠的回報?”

      問:通過這次“大跟頭”,吸取到了哪些教訓?答:與其向前跑一公里遠,不如往下挖一公里深。

      2015年秋天曹昌仁南下北上的融資,一路失魂落魄。也就是在這條路上,曹昌仁想明白了,歐洲的鐘表匠能耗畢生之力做一塊表,“我為什么不能把木匠活做到極致?為什么要涉足我不懂行的地產、擔保?”在逆境中,曹昌仁看清了以前沒有看清的前路。

曹昌仁說,“與其跑一公里遠,不如挖一公里深。不要一味做大,而要做強做深。”“機會成本”這個詞,現在經常掛在曹昌仁嘴邊,“這22年來裕森順風順水,我面前什么都是好的,感覺就像在一條高速路上,無暇看清前方的路,說不定前面就是個溝卻沒看到。”經此一難,他反而有時間冷靜下來思考,裕森到底怎么了,哪做錯了,未來的路怎么走?“沒有這些思考,不辨明路,裕森即使再站起來,還是會栽跟頭。”曹昌仁說。

      問:打造家具樂購商城的線上平臺有效果嗎?答:暫時還不大,但這是你接入這個時代的端口。

      今年裕森重生后,曹昌仁第一件事就是關閉了13家租金高、收益低的門店,原來34家門店只保留下21家,4座工廠也關閉了2座。“我們不求大和全,只求小而精。”在曹昌仁眼里,這就是“深挖一公里”的具體措施。

      經過挫折洗禮,現在的曹昌仁想通了很多道理,“我們企業家有個很悲催的命運,尤其跟作家這些群體比起來。”曹昌仁說,作家、演員等群體人生的最終高度,取決于其作品曾經達到的最高高度,看個人履歷上限。“相比之下,我們的人生高度要看下限,取決于其最后卸任時所處的市場高度。無論你曾經多么輝煌,企業做得多好,一步走錯,企業滑坡,你的高度就是那個坡底。”

      “與其跑一公里遠,不如挖一公里深。不要一味做大,而要做強做深。 ”“沒有這些思考,不辨明路,裕森即使再站起來,還是會栽跟頭。 ”


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